在東南亞，摩托車被作為各個國家的主要交通工具，是有著超過5億人口的大市場，而且由于地域地理特性、交通設施配套以及居民經濟等因素，摩托車市場發展前景十分可觀。

正是如此，中國摩托車早在上世紀末便進入了以越南為首的東南亞市場，并以較高性價的優勢打破日本摩托車獨占市場的局面，短時間內對該區域的市場占領份額便達到了80%。

然而，這種蓬勃之勢在最終毀在中國摩托車自己的手里。當時越南市場中國摩托車企業泥沙俱下，在高額利潤的誘惑下，質次價低的產品不斷出現在摩托車市場中，直接導致出口越南的摩托車價格直線下降，在2000年底，一輛110ml的摩托車甚至只有300美元。

這種無序價格競爭使得中國摩托車企業在當地的品牌形象受到首創，其他優質企業也遭牽連，要想進步一拓展海外市場舉步維艱。

 

與此同時，日本、意大利、歐洲等企業對中國摩托車企業的低價競爭采取反攻，以其資本、技術、品牌、質量及售后服務等方面優勢迅速重攬市場大局；而且借助外部資源越南本土摩企也得以發展，僅經過幾年的時間，在技術及質量上便已與“中國造”看齊，再加上當地政府的提高關稅或采取技術壁壘策略，中國摩托車企業便被擠出越南市場。

甚至，至今在東南亞許多地方消費者對“中國造”有著：價格低、檔次低、質量次的刻板印象。這也是我國摩托車企業早期在進入東南亞市場競爭無序、產品質量參差不齊、后服務體系缺失所導致。

中國摩托車企業為扭轉這種局勢及時進行了戰略調整，比如2002年，力帆在越南設立生產企業，隆鑫與印尼本地企業簽署相關合作協議等，而行內的努力，為今天中國企業進入東南亞創造了良好條件，同時也給與了一定啟示，即是：

 

首先，在以質量為保障的前提下，充分發揮中國摩企的成本優勢。我國摩托車企業在成本制造以及成本控制能力較為突出，這讓“中國造”在與韓國、日本等其他國家企業競爭的時候能夠保持良好成本優勢。但是，隨著外資進入中國制造業市場，成本優勢在逐漸降低。而且東南亞摩托車市場不斷發展，在消費市場尋找新的突破點才是我國摩企的出路。

其次，產業內部的重組及聯合發展，實施規模經濟戰是必然趨勢。我國摩托車產業差能過剩，資源配置不合理，要提高整個行業競爭力必然得通過資本運作實施多方式聯合機制，推動資源的優化配置，達到規模經濟。而企業整合必然得從生產要素、資產財務、運營管理、企業文化、營銷網絡入手。

再者，落地當地經營，實施生產本土化戰略。東南亞國家具有人口紅利，在生產要素方面更加優于國內經營，通過本土化戰略不僅僅可以幫助企業更有效控制成本，另一方面還能夠有效規避關稅壁壘，減輕企業負擔。

 

操作上主要分為兩步：第一，設立海外組裝廠，利用當地勞動力進行中國制造產業的組裝加工，再借助當地銷售渠道進行銷售；第二，零部件根據成本及價格優勢分析進行選擇性生產，而當海外工廠生產的零部件的產品量達到一定比例，便可以通過該國銷往其他國家。

最后、走產品差異化路線，打品牌經營策略。我國摩托車與日本、歐洲等一線品牌之間存在十分明顯的差異，因而進入東南亞市場應選擇合適產品進行差異化競爭，從簡單的價格競爭轉向質量和服務上的競爭。除此之外，還應該把企業及產品融入到當地社會，并建立基于當地的售后服務網點，建立良好的品牌形象。

雖然，我國曾在越南市場遭遇“滑鐵盧”，且早期海外經營策略給我國摩托車后續發展造成了一定影響，不過經過漫長的努力，中國摩托車企業正在逐漸改變這一情況。相信，“中國造”在東南亞摩托車市場不僅僅能夠活下來，而且還會活出一番別樣風采。