嘉陵輕騎建設(shè)，資格最老、知名度最高的三個(gè)國(guó)有摩托車企業(yè)。他們都是中國(guó)摩托車的先行者，前身均為國(guó)營(yíng)軍工廠。上個(gè)世界80年代，受國(guó)家“軍轉(zhuǎn)民”戰(zhàn)略的號(hào)召，他們陸續(xù)開始研發(fā)和制造民用摩托車。掐指算來，三家的企業(yè)史加起來超過300年，時(shí)間可以繞中國(guó)近代史兩周；做摩托車的歷史超過120年，比哈雷還多那么幾年。
20世紀(jì)是屬于國(guó)有摩企的時(shí)代，借助改革開放的東風(fēng)，摩托車的需求被空前釋放，他們充分享受著市場(chǎng)紅利。其中嘉陵和輕騎發(fā)展尤為迅猛，產(chǎn)銷量都突破百萬(wàn)臺(tái)，嘉陵獲封“中國(guó)摩托車之王”，輕騎則在全國(guó)各地不斷跑馬圈地建廠，并分別在1993年（輕騎）和1995年（嘉陵）實(shí)現(xiàn)上市。那個(gè)時(shí)期幾個(gè)廠待遇極好，有輕騎老員工曾給筆者描述，能去輕騎廠上班，給個(gè)官當(dāng)都不干。
1998年之后，隨著民營(yíng)摩企的崛起，加上管理混亂，國(guó)有摩企開始節(jié)節(jié)敗退。輕騎集團(tuán)原董事長(zhǎng)張家?guī)X和嘉陵集團(tuán)原董事長(zhǎng)靖波，還因經(jīng)濟(jì)問題先后入獄。在這個(gè)時(shí)期，輕騎由于瘋狂兼并資金鏈斷裂，在三家中率先內(nèi)部重組。
到了2009年，建設(shè)開始搶鏡，建設(shè)出身陳永強(qiáng)調(diào)任兵裝集團(tuán)摩托車事業(yè)部總經(jīng)理后，提出了“兵裝整合”的戰(zhàn)略構(gòu)想：由兵裝集團(tuán)出面收購(gòu)輕騎，再加上原有的嘉陵和建設(shè)，集齊三張大牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和渠道的共享，打造中國(guó)摩托車的航空母艦。從此，三個(gè)毫無關(guān)系的國(guó)有摩企，因?yàn)橥粋€(gè)夢(mèng)想走到了一起，開啟了一段不堪回首的奇幻之旅。
（陳永強(qiáng)）
團(tuán)委書記出身的陳永強(qiáng)書生意氣，他認(rèn)為通過行政整合，就能達(dá)到1+1+1=3的目的。但企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的加減法，三只丑小鴨抱在一起也未必打得過白天鵝。在2009年到2012年間，兵裝不斷內(nèi)部調(diào)整，徹底打亂了三個(gè)企業(yè)的原有節(jié)奏，幾年間沒有任何新品研發(fā)，各品牌原有的商家也紛紛退網(wǎng)，兵裝整合草草結(jié)束。
公允來看，陳永強(qiáng)應(yīng)該是預(yù)判到了中國(guó)摩托車的下滑，以及三家競(jìng)爭(zhēng)力的不足，希望提前應(yīng)對(duì)、抱團(tuán)取暖。本意雖好，但他選擇的時(shí)機(jī)和方式都不對(duì)，讓三家企業(yè)的狀況加速惡化，其結(jié)果就是：搞殘兩個(gè)（建設(shè)/嘉陵），搞傷一個(gè)（輕騎）。
2015年建設(shè)摩托從股市剝離，2016年嘉陵摩托從股市被剝離，一度也讓很多人誤認(rèn)為兩個(gè)摩企徹底停產(chǎn)，但實(shí)際他們還在做摩托車。（詳情見另文《別急著說再見，嘉陵還活著呢》）。不過他們已經(jīng)極其艱難了，資金的嚴(yán)重匱乏，加上拖欠大量的配套廠貨款，在失去股市的融資能力后，兩家作為兵裝完全控股的子公司，全都得依靠母公司的輸血。
嘉陵和建設(shè)的資金鏈有多緊張，有商家深有體會(huì)，并給咸陽(yáng)校尉打了一個(gè)形象的比喻：現(xiàn)在給下訂單給工廠，就像去餐館點(diǎn)一份套餐。老板要先收錢，然后拿著錢去超市買米買油買菜，再回來加工上桌。這么一晃，兩三個(gè)月都過去了。
與嘉陵和建設(shè)相比，歷經(jīng)無數(shù)次折騰的輕騎反而更輕松自在，他們?cè)缇蛼伻チ司薮蟮娜藛T包袱，經(jīng)營(yíng)體制更加市場(chǎng)化，產(chǎn)品也有一定的儲(chǔ)備和積累，游俠和戰(zhàn)獒外銷不錯(cuò)，國(guó)內(nèi)也逐漸起勢(shì)。
無需指出兵裝兄弟的危機(jī)，因?yàn)樗麄円呀?jīng)在危機(jī)中痛苦煎熬了。相反我們應(yīng)該看到他們的機(jī)會(huì)，作為老摩企，他們的品牌和產(chǎn)品都有不少積累，就此消失未免可惜，大企業(yè)做習(xí)慣了，他們應(yīng)該開始學(xué)習(xí)怎么做小企業(yè)。
